In vielen Gesprächen werden die Begriffe verschiedener Managementtechniken zur Unternehmens- und Mitarbeiterführung verwendet. Der Artikel gibt einen kurzen Überblick über verschiedenste Managementtechniken, die dem Autor immer wieder über den Weg laufen. Diese strategischen, zielorientierten, planungsunterstützenden oder entscheidungsunterstützenden Techniken sind daher lediglich eine kleine subjektive Auswahl an Begriffen, die auch nur sehr verkürzt beschrieben werden können.

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ABC-Analyse Bei der ABC-Analyse wer­den Auf­gaben, Prob­leme, Pro­duk­te oder Aktiv­itäten in drei Klassen von A‑, B- und C‑Objekten unterteilt. A bedeutet sehr wichtig, dringlich oder hoher Beitrag. B beschreibt einen Zus­tand als wichtig, dringlich oder mit mit­tlerem Beitrag. C hinge­gen beze­ich­net einen weniger wichti­gen, dringlichen oder gerin­gen Beitrag. Durch die ABC-Analyse ist eine Pri­or­isierung möglich.

Bal­anced Score­card Die Bal­anced Score­card ist ein Konzept zur Unternehmenss­teuerung und umfasst mehrere Per­spek­tiv­en. Häu­fig wer­den eine Finanzper­spek­tive, eine Prozessper­spek­tive, eine Poten­zialper­spek­tive und eine Kun­den­per­spek­tive dargestellt. Zu jed­er Per­spek­tive wer­den Ziele, Kenn­zahlen, Vor­gaben und Maß­nah­men abge­bildet. Auf diese Weise kön­nen Erfol­gs­fak­toren bes­timmt wer­den. Hier­aus kann mit den soge­nan­nten Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI, Leis­tungskenn­zahlen) ein Score­card erstellt werden.

Change­m­an­age­ment Das Change­m­an­age­ment beschreibt die laufende Anpas­sung der Unternehmensstrate­gie oder ‑struk­tur an Umwelt- und Rah­menbe­din­gun­gen, die ein Unternehmen betr­e­f­fen. Damit wird das plan­volle Man­age­ment von Verän­derung­sprozessen von einem Ist-Zus­tand zu einem Soll-Zus­tand bezeichnet.

EFQM-Mod­ell Die Euro­pean Foun­da­tion for Qual­i­ty Man­age­ment (EFQM) hat ein Qual­itäts­man­age­mentsys­tem entwick­elt, das die Bew­er­tung von Organ­i­sa­tio­nen bzw. ihres Man­age­ments im Hin­blick auf nach­haltig her­vor­ra­gende Leis­tun­gen ermöglicht. Die Bew­er­tung gliedert sich in neun Kri­te­rien. Fünf Kri­te­rien sind „Befähiger“ (Führung, Poli­tik und Strate­gie, Mitar­beit­er, Part­ner und Ressourcen sowie Prozesse) und vier Kri­te­rien sind „Ergeb­nisse“ (kun­den­be­zo­gene Ergeb­nisse, mitar­beit­er­be­zo­gene Ergeb­nisse, gesellschafts­be­zo­gene Ergeb­nisse und Schlüsselergebnisse).

Eisen­how­er-Prinzip Durch das Eisen­how­er-Prinzip wird Wichtiges von Dringlichem dif­feren­ziert. Es wer­den vier Quad­ran­ten dargestellt, die eine Auf­gabe entwed­er als wichtig und drin­gend (sofort aus­führen), wichtig und nicht drin­gend (ter­minieren), nicht wichtig und drin­gend (delegieren) und nicht wichtig und nicht drin­gend (nicht erledi­gen, Papierko­rb) kategorisiert.

EKS Die eng­passkonzen­tri­erte Strate­gie ist ein Instru­ment nach Mewes zur ganzheitlichen Steuerung eines Unternehmens. Sie ver­fol­gt vier Grund­prinzip­i­en: Konzen­tra­tion der Kräfte auf Stärken­poten­ziale und Abbau von Verzettelung, Ori­en­tierung der Kräfte auf eine eng umris­sene Ziel­gruppe, Gang in die Lücke (Mark­t­nis­che) sowie die Entwick­lung in die Tiefe der Zusam­men­hänge und nicht in die Bre­ite (Anstreben der Marktführerschaft).

Die Umset­zung der Strate­gie erfol­gt in sieben Phasen: Fest­stel­lung der Ist-Sit­u­a­tion und Stärken, Geschäfts­fel­d­analyse, Ziel­grup­pen­analyse mit der Erar­beitung der erfol­gver­sprechend­sten Kun­den­gruppe, Eng­pässe und Prob­leme der Kun­den­gruppe ermit­teln und lösen, Inno­va­tion­sstrate­gie, um weit­ere Kun­den­prob­leme zu lösen, Koop­er­a­tionsstrate­gie nach der Konzen­tra­tion auf die Kernkom­pe­tenz sowie das Erre­ichen der Mark­t­führerschaft durch die nach­haltige Prob­lem­lö­sung des Grundbedürfniss­es der Kundengruppe.

FMEA Die Fehler­möglichkeits- und ‑ein­flus­sanalyse (FMEA) ist eine Meth­ode, mit der mögliche Fehler frühzeit­ig ermit­telt wer­den kön­nen. Sie wird zur Fehlerver­mei­dung und Erhöhung der tech­nis­chen Zuver­läs­sigkeit vor­beu­gend eingesetzt.

Ishikawa-Dia­gramm Das Ishikawa-Dia­gramm (auch Ursache-Wirkungs-Dia­gramm oder Fish­bone-Dia­gramm) stellt dar, welche Ursachen Ein­fluss auf ein Ergeb­nis nehmen. Dabei wer­den meist die Ein­flussfak­toren Men­sch, Mate­r­i­al, Mas­chine, Meth­ode, Mess­mit­tel und Mitwelt berück­sichtigt. Aus­gangspunkt ist ein hor­i­zon­taler Pfeil nach rechts. An der Pfeil­spitze wird das Prob­lem wie „schlechte Kun­den­ber­atung“ for­muliert. Auf diesen Pfeil zie­len nun von links oben und unten schräge Ursachenpfeile, welche die Ein­flussfak­toren wiedergeben.

Kaizen Kaizen beschreibt eine Philoso­phie, in deren Zen­trum das Streben nach ständi­ger Verbesserung ste­ht. Nach dieser Philoso­phie führt die stetige, kon­tinuier­liche Per­fek­tion­ierung eines Pro­duk­ts zum Erfolg. Grund­lage der Meth­ode ist die Annahme, dass der Ist-Zus­tand immer verbessert wer­den kann und muss.

Kan­ban Kan­ban ist eine Meth­ode für die Pro­duk­tion­sprozesss­teuerung, die auf dem Pull-Prinzip beruht. Bei diesem Prinzip ent­nimmt der Ver­brauch­er das für die Pro­duk­tion benötigte Mate­r­i­al bei seinem Liefer­an­ten. Der Kan­ban dient als Bestel­lka­rte, mit der die Pro­duk­tion­sstufe zuvor ver­an­lasst wird, dieses Mate­r­i­al erneut zu produzieren.

Lean Man­age­ment Lean Man­age­ment bedeutet „schlankes Man­age­ment“ und soll über­flüs­sige Aktiv­itäten ver­mei­den. Als Ziel wird eine prozes­sori­en­tierte Unternehmensführung mit größt­möglich­er Effizienz her­aus­gestellt. Dabei ste­hen die Kun­de­nori­en­tierung und die Kostensenkung im Fokus.

Pare­to-Analyse Nach der Pare­to-Analyse bzw. 80–20-Regel sind 80 % eines Prob­lems auf eine kleine Zahl von Ursachen (20 %) zurück­zuführen. Im Ergeb­nis kön­nen auf Basis der Analyse die wichtig­sten Ursachen für ein Prob­lem aus vie­len möglichen Ursachen iden­ti­fiziert werden.

PDCA-Zyk­lus Der PDCA-Zyk­lus (auch Dem­ingkreis) beschreibt einen iter­a­tiv­en Prob­lem­lö­sung­sprozess. Die Phasen dieses Zyk­lus laut­en Plan (Pla­nen), Do (Umset­zen), Check (Prüfen) und Act (Han­deln). Mit dem PDCA-Zyk­lus wer­den die Phasen im kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess beschrieben. Die Verbesserung des Stan­dards, der inner­halb der Phase „Act“ einge­führt wurde, begin­nt mit der Phase „Plan“.

Scrum Scrum ist ein agiler Prozess für Software­entwicklung und Pro­jek­t­man­age­ment. Dieser Prozess ken­nt fünf Aktiv­itäten, drei Arte­fak­te und drei Rollen mit unter­schiedlichen Verantwortungen:
Zu den Aktiv­itäten zählen das Sprint Plan­ning, in dem das Arbeitspaket für den näch­sten Arbeitsab­schnitt (2–4 Wochen) entwick­elt wird, und das Dai­ly Scrum, das einen täglichen Infor­ma­tion­saus­tausch gewährleis­tet. Im Sprint Review am Ende eines Arbeitsab­schnitts wer­den ins­beson­dere die Ergeb­nisse präsen­tiert. In ein­er Sprint Ret­ro­spek­tive wird die bish­erige Arbeitsweise über­prüft. Als fün­fte Aktiv­ität gilt das Back­log Refine­ment, in dem im soge­nan­nten Back­log Details hinzuge­fügt, Auf­gaben geschätzt und Ein­träge geord­net werden.

Scrum ken­nt als Arte­fakt das Prod­uct Back­log mit ein­er Auflis­tung aller Punk­te, die für das Pro­dukt benötigt wer­den. Das Sprint Back­log enthält die Anforderun­gen, die für den näch­sten Arbeitsab­schnitt beauf­tragt wur­den. Als drittes Arte­fakt gilt das Prod­uct Incre­ment als Summe aller Prod­uct-Back­log-Ein­träge, die fer­tiggestellt wur­den. Als Rollen sind der Prod­uct Own­er, der Scrum Mas­ter und das Entwick­lung­steam bekan­nt. Der Prod­uct Own­er stellt fach­liche Anforderun­gen und pri­or­isiert sie. Der Scrum Mas­ter man­agt den Prozess und beseit­igt Hin­dernisse. Das Entwick­lung­steam entwick­elt das Pro­dukt und liefert die vom Prod­uct Own­er definierten Anforderungen.

Six Sig­ma Six Sig­ma ist ein Man­age­mentsys­tem zur Prozessverbesserung, sta­tis­tis­ches Qual­ität­sziel und zugle­ich eine Meth­ode des Qual­itäts­man­age­ments. Six Sig­ma set­zt das Ziel, dass die Fehlerquote in der Pro­duk­tion ver­ringert wer­den muss, um so die Kosten für die Qual­ität der hergestell­ten Pro­duk­te zu ver­ringern. Ker­nele­ment ist die Beschrei­bung, Mes­sung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgän­gen mit sta­tis­tis­chen Mit­teln (DMAIC). Die Ziele ori­en­tieren sich an finanzwirtschaftlich wichti­gen Ken­ngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen.